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只有克服这些偏见,你才能避免成为职场“易耗品”

  在现实工作中,偏见往往导致人们过度关注成功、过快采取行动、过于努力融入主流并过于依赖专家。

  为了克服这些深植于人类本能、并妨碍学习的偏见,我们自身该怎么做,公司的管理者又该如何做?

  偏好成功

  关注成功毫不为奇,但过度关注成功,就会给个人、工作带来4大挑战。

  害怕失败。失败会引起一系列痛苦情绪,比如受伤、气愤、羞辱、甚至抑郁。于是多数人都避免犯错;而当我们真的犯了错,总会试图掩人耳目。在某些公司,领导者将对失败的恐惧渗透到制度内,强化了这一本能倾向。他们设计项目时不再为试验提供时间或资金,而且还提拔、奖励墨守成规的员工。然而只有管理者容忍并坚持公开讨论失败,组织才能培养创新的能力及甘愿冒险的勇气。

  思维模式固化。心理学家卡萝尔·德韦克(Carol Dweck)发现人们思维有两种基本模式:固化型和成长型。持固化型思维模式的人相信,智力和能力基本是天生的;你要么有,要么没有。他们无论如何也要表现得很聪明,尽量避免让他们显得很无能。固化型思维模式让人过度看重优秀业绩,导致学习能力受限。相比之下,持成长型思维模式的人热爱挑战,寻找学习的机会。他们相信,不管你多优秀,总可以通过努力和训练变得更好。他们不认为失败意味着能力不足,而且乐意冒风险。

  过于看重过往。领导者在做雇用和升职决策时,经常过度重视员工业绩,却相对看轻学习的潜力。全球猎头公司亿康先达(Egon Zehnder)逐渐探索出一套评估应聘者的严密方法,既考虑应聘者过往成就,也考量能力。然而这家公司发现,在很多案例中,尽管一些应聘者在简历上看似同样优秀,但在工作表现中却迥然不同。原因何在?

  亿康先达合伙人卡伦娜·斯特里拉(Karena Strella)及其团队认为,答案在于个人提升的潜能。他们在为期两年的项目里通过学术研究和访谈,发现了构成潜能的4大要素:好奇心、洞察力、积极态度和决心。为评估这些要素,他们设计了面试问题,并在调查问卷中使用了心理测量学的指标。这一新模式如今在该猎头公司应聘者评估中起关键作用。亿康先达发现,高潜力应聘者因对学习新技能持开放心态,而且渴望学习,所以比潜能较低的同辈表现更加优异。

  归因偏差。人们通常将自己的成功归因于努力工作、聪颖或技能,却不承认运气成分;遭遇失败后,他们则称运气不好。这一有碍于学习的现象被称为归因偏差。实际上,人们只有认识到失败源于自己的行为,才能从错误中有所学习。

  领导者可以用以下方法鼓励员工在失败中看到希望、采用成长型思维模式、关注潜能并克服归因偏差。

  为失败去污名化。失败是学习的机会,不必为此感到难堪或担心受到惩罚。领导者需要用行动在公司进一步传达这一信息。

  采用成长型思维模式。人们在成长型思维模式时,能更清楚地发现自我提升机会,更愿意接受挑战而且在遇到困难时不退缩。所以领导者要告诉员工,如果他们能努力上进,就可以增长才干。此外,在正式和非正式绩效考核中都表扬他们努力学习。

  更加注重潜能。考量员工提升的潜能,基本上能发掘出那些可能被忽略的应聘者及晋升人选。亿康先达评估管理岗位的竞争者时会考虑到潜能,这样候选人的选择在种族和性别方面会更多元化。

  数据驱动,找出成败原因。多数领导者都清楚,数据对了解取得优秀业绩的真实原因起关键作用,但他们却不坚持收集并分析必要信息。皮克斯及迪士尼动画制作公司总裁埃德·卡特穆尔(Ed Catmull)是一个例外。不论项目成败,他都非常赞同复盘。此外,他强调即使在电影制作这样的创意工作中,一些活动和成果也被量化。“数据以中性立场说明事情,引起讨论并挑战人们凭印象得出的结论。”他说。

  当然,收集数据是一方面,接受数据说明的事实是另一方面。和我们合作的太多组织都将“数据驱动型决策”等同于为满足管理层预期而扭曲事实。领导者的职责是,确保自己和其他高管对这一倾向保持敏感,并绝不妥协。

  偏好行动

  你在面对组织中某个问题时,通常会怎么做?如果你的思路和多数管理者一样,就会选择有所行动。你工作更努力,花费更长时间而且给自己施加更多压力。有时候不采取行动才是最佳方案,但你会为了心安而采取行动,即使效果适得其反。

  我们在高级管理培训课上调查了一些学员,发现这些管理者执行任务时比计划任务时更有成就感。偏好行动妨害到学习和进步,原因有二:

  疲惫。疲惫的员工往往由于太劳累而无法学习新知识或应用所学。

  缺少反思。总处在工作状态,让员工没有时间反思工作的可取和不足之处。在一项研究中,我们发现有时间反思员工的表现要比对照组员工平均高出20%。

  以下方案能够克服对行动的偏好,虽然似乎是老生常谈,但实际上却很少被采用。

  方法1:在日程表中添加休息时间。确保员工在工作日内和班次之间有足够时间恢复精力并反思。我们的研究表明,公司应给员工更多休息时间。

  很多管理和专业职位没有规定的休息时间,员工必须自己决定何时停止工作,补充精力。基本所有在这些岗位上工作的人都认为,饮水机旁的闲聊有助于学习和意见交流。他们还同意,睡好觉、度假也很重要。但很多人都不能言行一致。

  方法2:为思考规划时间。你会在日程表上规划出准备某个方案或演讲的时间,同样,你每天也应留出一部分时间计划你的日程(在早晨),或反思当天是怎样度过的(在晚上),20到30分钟都好。如果时间不充裕,在通勤路上思考也可以。

  方法3:鼓励事后反思。我们通过反思能更好地理解自己要做出的行动,并预测该行动能否让我们保持高效。“不要为逃避思考而让自己忙起来。”

  不管你是和一个团队共同反思还是独自思考,记住以下四件事。

  你的目的是学习。这意味着你要对自己诚实。

  尽量全面、正确地看待已经发生的事。这需要你进行多维度思考(因为我们的观点很可能是片面且不公正的)并使用数据。

  找到事情如此发展的根本原因。

  考虑如何改善工作。除了思考既有流程显而易见的改善方法外,你要花时间想象你可能采取的另一种截然不同的方案。

  偏好主流

  我们加入某个组织时,自然而然地会想融入主流。但这一倾向给学习带来两大挑战。

  1.执迷于遵守规定。我们在年少时就发现,通过遵守社会和组织规范,就能得到切实好处。于是我们极其努力地学习并遵守职场书面上和约定俗成的行为规定。但这样做有陷阱:我们对组织的贡献会受限。

  2.不能发挥优势。如果员工严格坚持遵守公司的各项规定,他们就不太可能做回自己并发挥优势。人们只有能够轻松脱离人群,才可能发挥各自优势,比如好奇心强、热爱学习或有毅力,才能发现改善的机会并提出利用机会的方法。但人们往往害怕破坏规矩。

  领导者能运用以下方法减少对主流的偏好。

  方法1:鼓励培养优势。为激励并支持员工,有些公司允许员工有一定时间做他们自己选择的工作。这一做法值得坚持,除此之外,公司还应努力帮助员工将优势选择变成日常工作的一部分。

  为达到这一目的,管理者不能仅仅在年度绩效考核中谈到员工的长处,还应帮他们不断发现强项并完善。一个有效方法是给员工正面反馈,让他们“受宠若惊”。在新员工入职或培训过程中给予激励,有助于他们和组织建立起更亲近的联系,而非仅仅是金钱交易关系。

  方法2:提高警惕性和积极性。如果人们看不到问题,你就不能指望他们提出问题。家居装饰用品连锁店劳氏(Lowe's)引以为傲的一点是,公司致力于保障员工人身安全,而很多员工都在匿名调查中称,他们在工作时感到安全。对该公司安全及危险品总监汉克·琼恩斯(Hank Jones)而言,一次安全事故也不能发生。他的团队以多种方式让员工说出店铺的安全隐患。

  方法3:塑造良好行为模式。劳氏公司高管在考察店铺时会找机会强调安全的重要性,并查清包括自己在内的人出现不安全行为的根本原因。曾经有一个高管走上了叉车托盘,情况显然极危险,幸好某个员工要求他走下来。高管听从了指挥,并拥抱了这位员工,在他人面前感谢了他,这也就是在表明公司珍视直言不讳的员工。

  偏好专家

  自20世纪初开始,科学管理运动思潮带来一种检验组织运营方式的严密方法,但该方法在实践过程中强化了专家能提出最佳改善意见的观点。如今公司需要改进时,仍询问顾问、工业工程师以及六西格玛团队等专业人士。对专家的偏好,会带来两大挑战。

  1.看法狭隘。经验是多维度的,不同类型的经验,都有助于具体理解并解决某个问题。人们也可能因偏好专家而忽视资历的负面影响。尽管经验能提升效率和效果,但也可能让人更抗拒改变,不接受与其意见相悖的信息。

  2.不参与解决问题。直接参与生产、销售、运送和服务工作并与客户互动的一线员工,通常是发现并解决问题的最佳人选,但他们往往没有权力这么做。即使有的组织支持“精益思考”——确保全员参与流程改善方法,但标准工作流程仍很少改变,而且只有专家建议才得到采纳。

  以下策略有助于组织克服对专家的惯性依赖。

  方法1:鼓励员工自己解决遇到的问题。确保你所在组织坚持的原则是,员工遇到问题时必须即时、就地解决。这一原则防止员工过度依赖专家并避免让他们犯同样的错误。在相关信息都还清晰时立刻解决问题,这样增加成功解决问题的几率。

  方法2:传授员工不同的经验。我们在对某日本银行的研究中查看了数据录入员在做重复性工作(单一经验)时的表现,以及在不同任务中转换(不同经验)时的表现。我们发现,一天过去后,做单一任务效率最高。但数天过去后,转换任务有助于学习,而且让员工更投入。完成单一和不同任务对学习来说同样重要。

  但另一影响改善的因素是团队成员对彼此的熟识度。我们分析了针对不同领域的研究,包括软件开发公司、咨询公司、医疗机构和实验室,发现和同一群人多次合作能加强协同、充分利用内部专业知识、更快应对新环境,同时帮助员工更有效地合力解决问题。

  方法3:给员工使用自身经验的权利。组织应积极发现并消除阻碍员工发挥专长的障碍。每个人工作的挑战应该是用创新的方式解决客户问题并创造价值,而非克服组织设置的障碍。领导者应找到真正能赋权给员工的方法,比如给他们私人空间、 公开表扬他们的贡献或发放奖金。

  在短期内忽视失败、不规划反思、遵守规范并依赖专家,这些做法似乎成本更低,更简单,但是会限制个人和组织的学习能力。

  运用以上克服4种偏见的方法,将充分释放个人和组织的强大学习力量。

 

 


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